泉州民營企業(yè)靠著一步一腳印的堅持成就了今日的輝煌，隨著民營企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”的號角吹向，品牌國際化成為本土企業(yè)發(fā)展的重要方向。

　　搶占高端市場

　　專家分析，目前國內(nèi)高端品牌缺失，搶占高端市場成了眾多國內(nèi)品牌的心頭大事，而借力海外品牌成為一個快捷途徑。“高端品牌的文化價值來自于其歷史價值、傳統(tǒng)文化及所包容的社會觀念，歐美品牌往往都具有較高的歷史價值，容易在消費者心中形成優(yōu)質(zhì)、高貴的形象。”他說，國內(nèi)鞋服品牌歷史短，文化積淀薄，難擔(dān)當(dāng)搶高端品牌的重任，“與其花大力打造高端品牌，還不如直接收購一個歐洲高端品牌”。

　　近年來，在品牌國際化程度較高的日本，企業(yè)紛紛將“加快并購”作為海外戰(zhàn)略的重點，而中國企業(yè)也很早就在考慮以收購作為品牌國際化的突破方向。直到2009年的金融危機將這一捷徑“唾手可得”地擺在了中國鞋企面前。 

　　就體育用品行業(yè)來說，除耐克、阿迪達(dá)斯之外的大多數(shù)企業(yè)規(guī)模并不是很大，中國鞋企完全有實力予以收購，以此來快速掌握國際品牌的產(chǎn)品開發(fā)、銷售和管理經(jīng)驗，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　此前，安踏從百麗手上接過FILA，正是“在最大范圍內(nèi)整合優(yōu)勢資源”，以圖讓并購品牌與自主品牌產(chǎn)生很好的互補協(xié)同效應(yīng)，從而有助于自主品牌的國際化之路。的確，并購現(xiàn)有品牌，不僅意味著獲得了品牌的商譽、設(shè)計力量、市場認(rèn)同度、營銷網(wǎng)絡(luò)等寶貴資源，并進(jìn)入了國際主流市場，取得了與國外企業(yè)平等對話的機會，還可以幫助國內(nèi)企業(yè)達(dá)到公司治理的國際化。

　　然而本土鞋企是否能夠在多大程度上承受品牌國際化初期的虧損仍是問號。其次，并購所帶來的文化整合要求對中國企業(yè)的管理能力提出非常大的挑戰(zhàn)，目前仍是難以逾越的鴻溝。鑒于此，業(yè)內(nèi)人士提出，盡管跨國并購仍然是提高品牌國際化成長能力的重要手段，但民營企業(yè)也不能把并購當(dāng)做企業(yè)發(fā)展的唯一手段，不能因盲目擴張導(dǎo)致品牌資源透支。

　　借“梯”上“路”

　　借“梯”上路，即與國際品牌互借銷售終端以解決國際化初期的渠道鋪設(shè)問題，這有助于加快進(jìn)入對方國家的步伐，便于更快地融入對方國家的市場體系，是一種基于平等合作的互惠互利策略。無論是奧康與GEOX、VALLEVERDE的雙向借道，還是雅戈爾與NEXT、CK、耐克等知名服裝品牌互借銷售網(wǎng)絡(luò)，以市場換市場，都證明這一點極為可取。畢竟，在進(jìn)入一個新市場時，從零開始建立終端銷售網(wǎng)絡(luò)，對企業(yè)的資金、時間和能力以及品牌形象的樹立都有較大的挑戰(zhàn)。 

　　此外，還有另一種合資合作的“聯(lián)姻”值得考慮。即本土服飾企業(yè)采取合資合作方式與國外有影響力的企業(yè)進(jìn)行合作，借助合作方在國際市場的網(wǎng)絡(luò)，銷售產(chǎn)品。如天津王朝葡萄酒是一家中法合資公司，合作方是法國著名的人頭馬公司，王朝品牌屬中方所有。合作協(xié)定，由人頭馬公司負(fù)責(zé)王朝葡萄酒10％的外銷。由于人頭馬公司在歐洲健全的營銷網(wǎng)絡(luò)，王朝葡萄酒很快就在法國以及歐洲打開了市場。

　　有專家表示，收購本身需要較長時間的準(zhǔn)備溝通，必須經(jīng)歷所謂“戀愛”磨合期，而收購之后要保持海外品牌產(chǎn)品原有的風(fēng)格和品質(zhì)，還需要注意吸收品牌的核心技術(shù)和文化內(nèi)涵。

　　風(fēng)險與機遇并存

　　2008年席卷全球的金融危機，讓位于風(fēng)暴邊緣的中國企業(yè)甚感慶幸之余，更讓他們嗅到了一個巨大的商機，一個在歐美發(fā)達(dá)國家實現(xiàn)“蛇吞象”的機遇。溫州商人“穿上”了皮爾卡丹、四川民企“駕起”了悍馬……走出去“抄底海外資產(chǎn)”之聲此起彼伏。然而，統(tǒng)計顯示，在全球大型并購案中，中國67%的海外收購都以失敗告終，僅2008年一年，中國企業(yè)海外并購的損失就高達(dá)2000億元人民幣。　　

　　專家認(rèn)為，企業(yè)收購過程中需要理性，因為機遇與風(fēng)險并存。以并購海外品牌為例，倘若企業(yè)只收購海外品牌在中國的經(jīng)營權(quán)，那就很有可能是“替別人養(yǎng)孩子”，到頭來竹籃打水一場空；而如果把設(shè)計、產(chǎn)銷等環(huán)節(jié)全盤接收，原本精于制造的中國企業(yè)就要在繁雜的企業(yè)管理方面大花心思，成效尚需市場考驗。另外，要對海外品牌的市場定位、產(chǎn)品特點、運營模式等基本問題分析透徹。在這方面，皮爾卡丹收購案正是前車之鑒，其授權(quán)運營模式在中國市場涉足領(lǐng)域較多，分支雜亂，在業(yè)界備受詬病。即便將來國內(nèi)企業(yè)對其重新策劃運作，也會因該品牌曠日持久的模式慣性消耗巨大。

　　可見，品牌收購不是單純的資本運作，一個企業(yè)的收購能力不僅要看支付的收購成本，更要考量后期品牌運作能力，處理不好反而會削弱企業(yè)在競爭中原有的優(yōu)勢。阿迪達(dá)斯曾穩(wěn)占運動品牌第一，但在以天價收購了美國品牌銳步后，因消化不良，給競爭對手可乘之機，耐克趁機將產(chǎn)品線擴展到了更多運動領(lǐng)域。

　　避免消化不良 

　　2008年初，雅戈爾宣布完成了對美國著名大型服裝企業(yè)Kellwood（簡稱KWD）公司旗下男裝核心業(yè)務(wù)部門——新馬服裝集團(tuán)的并購，這是中國紡織服裝企業(yè)的首次海外并購。 

　　通過這次并購，雅戈爾完善了自身的產(chǎn)業(yè)鏈和在全球市場的布局。雅戈爾的同行們意識到，如今的紡織服裝行業(yè)已不僅僅是產(chǎn)品和渠道的競爭，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的競爭。 

　　2008年金融危機暴發(fā)之后，海外服裝企業(yè)價值縮水，中國一些有實力的紡織服裝企業(yè)發(fā)起了“海外抄底”浪潮。進(jìn)入2009年，先是盛傳國內(nèi)有兩家民營企業(yè)愿斥巨資收購“皮爾·卡丹”，著實讓業(yè)界唏噓不已。時隔不久，山東兩家紡織企業(yè)先后悄然收購了幾個歐洲服裝品牌，更是讓業(yè)界驚嘆不止。 

　　在此之后，更多的企業(yè)蠢蠢欲動。當(dāng)七匹狼、九牧王、安踏、柒牌、特步等閩派企業(yè)表達(dá)要海外并購時，溫州服企已組團(tuán)赴意大利考察投資市場和潛在收購品牌，中國紡織服裝企業(yè)像逛街般打量著海外品牌，仿佛收購就是一切。 

　　有專家指出，雖然“借船出海”可以有效降低成本和風(fēng)險，對整個行業(yè)“走出去”都具有借鑒意義，然而此舉的風(fēng)險還是應(yīng)該得到警惕。 

　　虎門服裝行業(yè)協(xié)會會長譚志強表示，近幾年去海外收購品牌的例子中，成功的少失敗的多，被收購的國外資產(chǎn)幾乎都是不良資產(chǎn)，中國企業(yè)又不了解對方，因此很難改善其經(jīng)營狀況。 

　　2009年，安踏從百麗手中收購意大利高端運動品牌FILA后，總裁丁世忠坦言：“在收獲機遇的同時也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。” 

　　他表示，企業(yè)進(jìn)行國際并購，要量力而行，避免消化不良。“最重要的是要培養(yǎng)一支熟悉外國市場、擁有國際品牌運作管理經(jīng)驗，又熟悉本企業(yè)文化的管理團(tuán)隊，同時也要注意防范品牌收購陷阱。” 

　　業(yè)內(nèi)人士指出，并購不會成為中國服企走出去的主要方式，中國還沒有強大到可以大規(guī)模輸出資本的程度，未來一段時間內(nèi)，服企對歐美的資本輸出將繼續(xù)處于探索期。（季明）